کوچینگ گروهی در مقابل کوچینگ تیمی

 

 

 

 

تفاوت ها در چیست؟

مقاله ای از پترا شولته، گرهارد لیسکا

 

کوچینگ گروهی و کوچینگ تیمی دو ابزار مهم در رهبری و توسعه سازمانی هستند. ویژگی های مربوطه و پتانسیل های ویژه در هر دو قالب اغلب درهم و گیج کننده (اشنباه) هستند، به همین دلیل تمایز دقیق لازم است. موقعیت یابی روش شناختی- نظری در برابر فرد- و پیش زمینه روانی گروهی و کاربرد خاص و همچنین کاربرد عملی آن در مرکز قرار دارد.

هر دو قالب یک ویژگی مشترک دارند: توسعه در زمینه گروه. در کار عملی، این به معنای ترکیبی از عناصر روانشناختی فردی برای کوچ است. زیرا سطح شخصی و حرفه ای یکی از اعضای گروه و جنبه های پویایی گروه نقش هایی ایفا می کنند. این بخش پویا گروهی فراتر از تنظیم کوچینگ فردی است. و کوچینگ گروهی را چالش برانگیز و غنی می کند. علاوه بر این، هر دو قالب در زمینه سازمانی تعبیه شده اند و در این زمینه باید به عنوان مداخله در فرهنگ سازمانی مربوطه، به ویژه فرهنگ رهبری درک شود. در هر دو قالب، فردی که در داخل گروه است کوچ می شود. هر دو، هویت مشترک را تقویت می کنند و توسعه فرد را به عنوان اهرمی برای بلوغ گروه یا تیم و مباحث یادگیری فرد را به عنوان بستری برای تأمل در کل گروه می دانند.

 

تفاوت ها: مربیگری گروهی

 

کوچینگ گروهی به مدیران و پتانسیل های بالای شرکت که در زمینه کاری خاصی نیستند، اما موضوعات توسعه یکسان برای آن ها اهمیت دارد، می پردازد. بر این أساس، اعضای گروه اغلب مشخصات توسعه و رشد مشابهی دارند، به طوری که موضوعات کوچینگ که به عنوان چارچوب تعریف شده است برای هر شرکت کننده بسیار مرتبط است.

این گروه معمولاً برای اولین بار در این ترکیب خاص برای رویداد کوچینگ گروه گرد هم می آیند، در صورتی که ممکن است روابط کاری کم و بیش قابل اعتماد بین اعضای گروه وجود داشته باشد. بنابراین فرایند یافتن و ایجاد رابطه اعتماد در گروه از کوچینگ تیمی مهم تر است. توسعه فردی در گروه بهتر اتفاق می افتد به نسبت کوچینگ تیمی. کوچینگ گروهی در درجه اول به توسعه فرد توجه دارد.از یک سو، این جنبه شخصی به معنای بلوغ و اعتماد به نفس است و از سوی دیگر، جنبه حرفه ای شدن در نقش رهبری.

این به وضوح در مورد بازتاب شخصی و رویارویی با الگوهای فکری و رفتاری عملکردی و بازدارنده است.

استفاده از روش های کوچینگ و انسجام گروهی ناشی از بررسی فشرده مسائل توسعه هر یک از شرکت کنندگان و ایجاد شبکه قوی بین شرکت کنندگان از عوارض جانبی مورد نظر است. هنگام تصمیم گیری در مورد این قالب کوچینگ، جنبه شبکه برای بسیاری از شرکت ها از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

اغلب می توان مشاهده کرد که یک قالب کوچینگ گروهی طی یک دوره 10-15 ساله در یک شرکت ثابت شده است و منجر به گروه بزرگی از مدیران می شود که می توانند به راحتی و سریع با هم کنار بیایند.

کوچینگ گروهی اغلب قبل از ارزیابی موقعیت فرد به عنوان تجزیه و تحلیل نیازها، به منظور شناسایی و افزایش آگاهی از موضوعات یادگیری و توسعه انجام می شود.

در این جا مراکز پیشرفته ای با عنوان مراکز توسعه داخلی و یا بازخورد 360 درجه وجود دارد که منجر به توصیه هایی برای پیشرفت واقعی هر شرکت کننده می شود. بسته به رویکرد، این ارزیابی وضعیت در سطح گروه گردآوری می شود تا یک دیدگاه کلی ایجاد شود. مشخصات کل گروه در زمینه یادگیری گرفته می شود و محتوای موضوعی واحدهای آموزشی کوچینگ را کنترل می کند.

 

مطالعه موردی کوچینگ تیمی

 

این مثال به پروژه ای برای یک شرکت صنعتی آلمانی زبان با حدود 7000 کارمند در سایت های تولید در سراسر جهان می پردازد. مشتری می خواهد توسعه مدیریت در شرکت را به وضوح درک کرده و استعدادها و مدیران جوان را توسعه دهد. این در درجه اول در مورد حمایت شرکت کنندگان از دیدگاه روشمند(“ابزارهای رهبری”)، از سوی دیگر درباره رشد و بلوغ شخصی آن ها است.

ایجاد زبان مشترک در ارتباط با رهبری و گسترش مهارت های رهبری در محیط بین فرهنگی از دیگر اهداف مورد نظر است. به طور کلی فرهنگ مدیریت در شرکت باید با توجه به معیار های مدیریت داخلی شرکت تقویت شود.

به عنوان مقدمه ای بر کوچینگ گروهی، مراکز توسعه داخلی برای مدیران اجرایی و مدیران جوان انجام می شود. این ها زمینه های توسعه فردی را برای افراد شرکت کننده جمع آوری می کند ، که به عنوان یک موضوع مشترک برای توسعه شخصی در کوچینگ عمل می کند و همچنین با توجه به ترکیب گروه های کوچینگ مورد توجه قرار می گیرد.

نامزدها توسط مافوق و رؤسای بخش ها انجام می شود. مدیران بخش و مدیریت منابع انسانی، چالش های آینده بازار مورد انتظار برای مدیران و مدیران جوان و در نتیجه مشخصات گروه های هدف را تعریف می کنند. کوچینگ گروهی با یک خاموش- روشن شروع می شود و شامل پنج ماژول است  که هر کدام دو یا سه روز طول می کشد (خودمدیریتی – مدیریت بین فردی – تیم های پیشرو – مدیریت استراتژیک و مدیریت تعارض موضوعات) هستند. این با یک رویداد نهایی به پایان می رسد که در آن شرکت کنندگان پیشرفت خود را در طول برنامه در حضور نمایندگان مدیریت شرکت دنبال می کنند.

 

اهداف کوچینگ گروهی

 

-گسترش و تثبیت مهارت های رهبری فردی

-تعریف دیدگاه و رسالت های رهبری شخصی

-توسعه فرهنگ و زبان رهبری مشترک

-مؤثر بودن به عنوان رهبر

 

عوامل موفقیت کوچینگ گروهی

 

-تعهد زمانی و پر انرژی سطوح بالاتر مدیریت (حمایت از برنامه- همکاری در توسعه مرکزی- عملکرد راهنمایی برای شرکت کنندگان- سالن اجتماعات در رویداد نهایی – احتمالاً حامی پروژه).

-ارتباط منسجم در مورد برنامه (احساس فوریت- نامزدی شخصی شرکت کنندگان- ارتباط برنامه و موضوع، محتوا).

-تثبیت روشن کوچینگ گروهی به عنوان ابزاری برای توسعه استراتژیک پرسنل

-رابطه اعتماد با ارائه دهندگان خارجی کوچینگ گروهی یا با کوچ ها

-هماهنگی نزدیک بین منابع انسانی و ارائه دهنده با توجه به موضوعات/ محتوای هر واحد (موضوعات توسعه از دیدگاه منابع انسانی و موضوعات توسعه فردی از تشخیص اولیه به عنوان یک موضوع مشترک).

-چارچوب مشخص- مشارکت الزامی – انعطاف پذیری از نظر محتوا و انطباق روشمند با شرکت کنندگان در خود مربیگری گروه.

-به روزرسانی پارامترهای موقعیت یابی و اولویت های برنامه

-مقایسه منظم با منابع انسانی و مدیریت ارشد (کمیته راهبری).

 

عوامل مدیریت گسترده برای افزایش پایداری

 

-پیوستگی و سازگاری هم زمان با گروه های هدف

 

-شبکه سازی گروه ها از طریق جلسات فارغ التحصیلان، منجر به ایجاد فرهنگ یادگیری و توسعه می شود.

 

-بین المللی سازی و جهانی شدن قالب: بسط و گسترش به مکان های دورتر برای بسیج و بلوغ مدیران محلی

 

-در نظر گرفتن گروه های هدف کمتر آشکار، مانند “مدیران پیشرفته” بالغ تر که با مشخصات بالقوه بالا و سن استعداد بالا مطابقت ندارند، باعث ایجاد درهم تنیدگی بین نسلی و همبستگی زبانی و فرهنگی می شود.

 

-گشترش قالب کوچینگ گروهی در زمینه مدیریت عالی

 

 

تفاوت ها : کوچینگ تیمی

 

برخلاف پیگیری توسعه استراتژیک پرسنل، تیم دارای تعهد مربوط به محتواست. این کار یک مأموریت و یک  هدف خاص تجاری برای تحقق دارد. اعضای تیم به هم تعلق دارند، از نظر نتایج و موفقیت در کارهای روزمره با یکدیگر در ارتباط هستند، یعنی تیم یک هدف مشترک و اهداف فرعی را دنبال می کند بر خلاف کوچینگ گروهی، در یک تیم تا سه سطح سلسله مراتبی به طور همزمان وجود دارد.

موضوعات کاری در کوچینگ تیمی با چالش های مربوط به تیم در زمینه توسعه هر یک از اعضای تیم سرو کار دارد. ارزیابی نیازها معمولاً با همکاری تیم و مدیر انجام می شود. کوچینگ تیمی معمولاً 6 تا 12 ماه به طول می انجامد.

کوچینگ تیمی در مورد یک تیم رهبری یا مدیریت خاص، اغلب تیم مدیریت برتر یک شرکت است. این تیم معمولاً در یک زمینه کاری خاص قرار دارد.و بنابراین یک فرهنگ تیمی زنده با جنبه های کارامد و ناکارامد همکاری با یکدیگر به ارمغان می آورد. نقطه شروع برای کوچینگ تیم می تواند یک رابطه همراه با اعتماد، هرچند گاهی بسیار متفاوت باشد. همکاری با هم در کوچینگ تیمی، این رابطه اعتماد منعکس شده و از نظر کیفی تقویت و تعمیق می شود. تمرکز بر توسعه تیم برای اثربخشی کلی آن است. این تأثیر تیم سازی کمتر از رشد صلاحیت های تیم به عنوان واحدی که مورد توجه قرار می گیرد نیست. بنابراین، زمینه های آشکار یادگیری تیم و درگیری های تیمی کم و بیش آشکارا، همراه با هدف تقویت پایه اعتماد در تیم، مورد توجه قرار می گیرد.

کوچینگ تیم به مأموریت تیم می پردازد تا هر فرد بتواند با آن ارتباط برقرار کند. این تیم همچنین در جهت استراتژیک و چشم آنداز شرکت قرار دارد. از این رو به طور منطقی هویت و اثربخشی آن به دست می آید ، به همین دلیل پیشینه پروژه و وابستگی به محتوا در کوچینگ تیم بسیار مهم است.

توسعه فردی شرکت کنندگان از طریق توسعه تیمی ارتقا می یابد. تمرکز بر فرد به عنوان عضو یک تیم با پتانسیل ها و زمینه های یادگیری آن ها به عنوان یک نمونه زنده و به عنوان یک مرجع است. انسجام تیمی یا تعامل بین فردی با یکدیگر در یک تیم نقطه مرجع دیگری در کار مربیگری است.

فرایند مشرک بارها مورد سئوال، بازتاب و بررسی موانع تماس یا نگرش های اجتنابی قرار می گیرد. هدف این است که الگوهای رفتاری فردی را در تیم منعکس کرده و الگوهای جدید و کارامد را توسعه دهیم.

 

تعیین اهداف در کوچینگ تیمی

 

-ایجاد و تنظیم توانایی کار و خودمختاری (اتوپویز) تیم

-راه حل پایدار موفقیت و کار از طریق تشخیص الگو و ساختار به منظور ایجاد تکرار مکرر فراتر از حد پیش فرض

 

عوامل موفقیت کوچینگ تیمی

 

-شروع کارگاه

-اجرای یک رویداد آغازین و نهایی

-برنامه ریزی برای کارگاه های کوچینگ تیمی منظم

-توسعه چشم انداز مشترک، معیارهای عملکرد مشترک و قوانین و آداب و رسوم مشترک

-کوچینگ فردی سرپرست تیم

-نظارت بر اعظای تیم » تمایل و گشاده رویی شرکت کنندگان برای مقابله با موانع کارایی و عملکرد (فردی/ مربوط به تیم)

-تعریف واضح “احساس فوریت”

-به رسمیت شناختن قراردادهای روانشناختی فردی – ایجاد یک قراردادروانشناسی مشترک برای تیم

-تحمل منافع مشترک و متضاد توسعه فردی

-تعهد زمانی و پر انرژی مدیران ارشد برای مربیگری تیم

-رابطه اعتماد با ارائه دهنده خارجی کوچینگ تیم یا کوچ هاش

 

عوامل موفقیت گسترده برای افزایش پایداری

-قرارداد با مشتریان داخلی ( هیئت مدیره – رئیس بخش – منابع انسانی )  در جی. وی. کوچینگ تیمی به هر دو شرکت حامی سرمایه گذاری مشترک اختصاص داده شده است.

 

-هماهنگی نزدیک با مشتریان داخلی و کوچ در مورد وضعیت شرکت و تأثیرات آن بر روند گروه

 

-برنامه ریزی و مدیریت شفاف رابط های موجود در برنامه

 

-ادغام کوچینگ تیم به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از معماری تغییر

 

-شبکه سازی چندین تیم برای برای “درس آموخته ها”

 

تفاوت ها: بررسی وضعیت موجود

 

هر دو قالب کوچینگ را می توان با ارزیابی وضعیت موجود و بررسی نیازها به خوبی پشتیبانی کرد. همانطور که توضیح داده شد، اجرای مراکز توسعه و ارزیابی های مدیریت برای کوچینگ گروهی، بسیار مناسب است، به منظور نشان دادن زمینه های توسعه و موضوعات اصلی به شرکت کنندگان و همچنین فرستندگان و سپس وارد نمودن آن ها به صورت به صورت هدفمند در برنامه.

در کوچینگ تیم، بازخورد 360 درجه ای برای شرکت کنندگان، که در سطح گروه جمع آوری و خلاصه شده است ( گزارش گروه ) به شدت از بحث و نقطه شروع پشتیبانی می کند. نظرسنجی از کارکنان یا نظرسنجی راداری تیمی نیز مناسب است. انتخاب نماینده باید متناسب با موقعیت باشد.

اگر یک تیم مشخص با مشکلات خاصی روبرو شود، رادار تیم می تواند سریع و آسان انجام شود و تنگناها و نقاط ضعف و بیش از همه تصویر گروه از خود و دیگران را در مقایسه با یکدیگر به صورت ناشناس نشان دهد. بازخورد 360 درجه به خوبی کار می کند، هنگامی که تیم با موانع یادگیری و موفقیت روبرو مو شود و مشخص نیست که تنگناهای سازمانی یا بهتر بگویم شخصی، تأثیر بیشتری دارند. در هر دو مورد، ارزیابی گروهی بازخورد 360 درجه منجر به بیان و مدیریت مشکلات تیم می شود. در عین حال، تک تک اعضای تیم نتایج فردی خود را دارند و می توانند به کار روی موضوعات خود ادامه دهند و از آن ها به عنوان مرجع در تیم استفاده کنند.

 

تفاوت ها: مناسبت ها

 

اساساً می توان گفت: اگر بیشتر در مورد توسعه فرهنگ رهبری در سازمان و شایستگی افراد صحبت شود، کوچینگ گروهی وسیله انتخاب خواهد بود. کوچینگ گروهی عمدتاً برای یک مورد خاص استفاده می شود. این که آیا یک تیم موجود که باید ایجاد شود با چالش ها و درجات دشواری برجسته ای روبرو است، یا اینکه آیا یک تیم مدیریتی می خواهد فعال تر به سمت یک تیم یا عملکرد بالا حرکت کند: کوچینگ تیمی در مورد مدیریت اهداف مشترک موفقیت آمیز و استثنایی است .

 

 

 

 

 

جدول کوچینگ گروهی و کوچینگ تیمی

 

چه وقت کوچینگ تیمی  ؟                                     چه وقت کوچینگ گروهی؟

نیازهای توسعه ای افراد	نیازهای توسعه یک تیم یا سازمان
نیازهای توسعه یک تیم یا سازمان	کارایی – عملکرد – دستیابی به اهداف موفقیت آمیز- محاصره دستیابی هدف تیم های مدیریتی خاص به عنوان پس زمینه
همراهی سازمان در فرایندهای تغییر و ایجاد زبان مشترک در ارتباط با رهبری ( فرهنگ رهبری )	مدیریت تغییرات: جی وی، ام و ای، بین المللی شدن، جهانی سازی، رشد، تغییر ارزش ها،تغییر سازمانی، حمایت در چارچوب اهداف خاصی که باید به دست آید.
حمایت از فرد در رشد و توسعه فردی به عنوان مشارکت در سازمان	صورت فلکی جدید در تیم و در رهبری تیم
توسعه استراتژیک منابع انسانی به عنوان مثال: در زمینه مدیریت استعدادها/ برنامه ریزی جانشینی استراتژیک	داشتن مشارکت قابل ملاحظه در مسائل سازمانی

بازگردان فاطمه پوراسماعیل

کوچ نویسندگی و داستان سرایی